АУТСОРСИНГ ОРГАНИЗАЦИИ ТРАНСПОРТНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ КОМПАНИИ

 

AUTSORSING OF ORGANIZATION OF A TRANSPORT PROVIDING OF COMPANY

 

Андреева Л.П., Шумаева Л.А. (СибГТУ, г. Красноярск, РФ)

Andreeva L.P., Shumaeva L.A. (SibGTU, Krasnoyarsk, Russian Federation)

 

Аутсорсинг бизнес-процессов - включает передачу сторонней организации отдельных бизнес-процессов, которые не являются для компании основными, бизнес - образующими.

Autsorsing of biznes-processov - includes the transmission of strange organization of separate biznes-processov which are not for a company basic, business - formative.

 

Ключевые слова: пассажирские перевозки, целесообразность, затраты, прибыль.

Keywords: passenger transportations, expedience, expenses, income.

 

Характерной чертой мировой экономики в настоящее время является беспрецедентное усиление конкуренции. Выживают и побеждают в конкурентной борьбе те компании, которые используют наиболее эффективные способы организации бизнеса. Одной из наиболее современных и успешных моделей хозяйствования, позволяющих добиться конкурентных преимуществ в условиях все более открытых национальных экономик, является аутсорсинг.

Аутсорсинг становится все более популярным по мере того, как компании начинают различать основные бизнес-процессы, приносящие наибольшую отдачу, и вспомогательные, которые обеспечивают поддержку основного бизнеса. Любая неосновная функция в настоящее время может быть передана специализированным компаниям: управление кадрами, логистика, бухгалтерия и даже сборочное производство. Но на аутсорсинг не передаются те функции, в которых предполагаются инновации. То есть смысл аутсорсинга сводится к формуле: надо сосредоточить все ресурсы на том виде деятельности, который является основным для компании, и передать поддерживающие и сопутствующие надежному и профессиональному партнеру. [1]

Медленное развитие российского рынка аутсорсинга обусловлено недоверием заказчиков к новой форме услуг и недооценкой возможных преимуществ от ее использования.

Наряду с очевидными выгодами использования аутсорсинга в российских отраслях промышленности существуют серьезные сдерживающие его развитие факторы. Среди основных причин, препятствующих развитию аутсорсинга в российской экономике, можно назвать недостаток высококвалифицированных управляющих, способных достаточно точно проанализировать ситуацию и оценить преимущества аутсорсинга в нынешних условиях развития рыночных отношений; снижение оперативности при решении производственно-технологических вопросов при недостаточном уровне развития систем связи и цепей логистики.

Традиционными для передачи на аутсорсинг являются:

- бизнес-процессы, тесно связанные с производством, но являющиеся обеспечительными (энергетическое хозяйство, производство оснастки, организация транспортного обеспечения, ремонтных и других вспомогательных работ, логистические процессы);

- бизнес-процессы, важные для развития бизнеса компаний, но требующие соответствующего оборудования и специализированной подготовки сотрудников, выполняющих эту работу (IT, маркетинг, реклама, бухгалтерские и юридические услуги, подбор и обучение персонала, кадровое делопроизводство);

- бизнес-процессы, не требующие высокой квалификации, но занимающие много рабочего времени и монотонные по характеру работ (заведение больших объемов информации в базы данных, неквалифицированный ручной труд на производстве, уборка помещений, курьерские услуги и т.д.).[3]

Растущим сегментом можно назвать производственно-хозяйственный аутсорсинг, который охватывает широкий спектр неосновных функций различных предприятий.

Перед тем как принять решение о необходимости и оптимальной форме вывода непрофильного подразделения, необходимо четко сформулировать цель вывода и проанализировать связку "основное производство - непрофильное производство" со следующих точек зрения.

а) Как можно точнее описать услугу непрофильного подразделения, как требуемую основным производством, так и фактически существующую.

б) Оценить себестоимость, оказываемой услуги непрофильным подразделением, последовательно осуществив:

- анализ рынка для услуг непрофильных подразделений, чтобы понять, существует ли и насколько велик рынок для услуг непрофильного подразделения;

- анализ рынка для возможного замещения услуг непрофильных подразделений;

- анализ имеющейся производственно-технической базы, инфраструктуры и потенциала развития выводимого подразделения;

- оценку операционной эффективности выводимого подразделения с точки зрения качества, сроков и себестоимости оказываемой им услуги;

- итоговый SWOT-анализ выводимого подразделения.

Подробно основные этапы, в случае принятия решения о возможности передачи функционала на аутсорсинг представлены ниже.

Этап 1 – выделение ключевых стратегических компетенций организации, от развития которых зависит ее жизнеспособность и которые не должны передаваться на сторону.

Этап 2 – разделение всех бизнес-процессов на основные и вспомогательные, а так же определение необходимости и очередности передачи этих бизнес-процессов внешнему исполнителю. Одновременно решается вопрос о целесообразности перевода части активов аутсорсеру.

Этап 3 – выбор партнера-аутсорсера или поставщика услуг, при этом существенная роль отводится формулировке четких критериев такого выбора.

Принятие решения об использовании аутсорсинга представляет собой сложную комплексную задачу. Фактически это решение означает выбор между собственным производством и приобретением услуг «на стороне» и связано с анализом как настоящего положения дел в компании, так и возможных рисков.

Главное преимущество аутсорсинга заключается в более качественном и менее затратном выполнении переданной функции. Высокооплачиваемые профессионалы имеют большой опыт, за счет большого объема работ в данной сфере, причем не для одной компании, т.е. начинается профессиональная специализация, снижение издержек.

В тоже время наличие у сторонней организации высокооплачиваемых профессионалов не позволит отделаться «малыми деньгами». Нового практически ничего нет. Всегда были подрядные и субподрядные работы, была специализация у работников и у предприятий.

Снижение издержек является важным побудительным фактором к аутсорсингу. Но нельзя прибегать к аутсорсингу с единственной целью — сэкономить. Основная задача — не заниматься непрофильным бизнесом и тем снять с компании связанные с этим заботы.

Всегда можно добиться экономии за счет передачи задач любому, кто сможет сделать это дешевле. Но ущерб от плохого управления аутсорсингом всегда будет превышать потенциальные выгоды от предполагаемого сокращения расходов.

Необходимо сравнить затраты на выполнение этих функций аутсорсером и затраты в собственном производстве.[2]

Принятие решения описано в таблице 1.

 

Таблица 1 – Целесообразность использования аутсорсинга

Соотношение

Результат

Решение

Затраты на собственное производство / Затраты на приобретение

> 1

Следует предпочесть приобретение услуг аутсорсера

Затраты на собственное производство / Затраты на приобретение

< 1

Реализация бизнес-процесса собственными силами предпочтительней, так как передача его внешней организации не принесет выгод в виде сокращения затрат

 

Для расчетов выбрано одно из предприятий крупной компании.

Анализируя бизнес-процессы данного предприятия, можно говорить о неэффективности организация пассажирских перевозок сотрудников предприятия хозяйственным способом. Расположение структурных подразделений  удалено от города, автобусный парк морально и физически устарел, требует постоянного ремонта. Автобусы доставляют к месту работы и  до населенного пункта после ее окончания. Водители в остальное время совмещают работу на предприятии по дополнительному функционалу (например, разнорабочий).

Анализ рынка транспортных услуг выявил наиболее выгодного  поставщика услуг. Данная компания работает на рынке более 5 лет, имеет новые автобусы; работает по договорам и предоставляет при этом скидки. Стоимость одного человеко-часа – 15,5 руб.

Общая сумма стоимости аутсорсинговой услуги за год составит более 7 млн. рублей.

Кроме этого при передаче на аутсорсинг организацию пассажирских перевозок, компания получит доход от реализации устаревших автобусов собственного парка, а также с неистекшим сроком полезного использования общей суммой более 2,5 млн. руб. при расходах на продажу-1,3 млн. руб.

В расходы на реализацию включены: ремонтно-восстановительные работы, реклама, доставка.

Таким образом, прирост чистой прибыли составит 1,2 млн. руб.

Проанализируем сильные и слабые стороны. К сильным сторонам передачи пассажирских перевозок на аутсорсинг можно отнести: повышение комфорта и безопасности перевозок пассажиров; нет необходимости инвестировать финансовые ресурсы на приобретение новых автобусов; передачу ответственности аутсорсеру; концентрацию на основной деятельности.

Слабые стороны отражаются через возможные риски из-за: изменения цены услуги; отказа аутсорсера от выполнения своих договорных обязательств.

Несмотря на наличие рисков, передача на аутсорсинг перевозки работников компании - эффективна.

Список использованных источников

1.             Календжян, С.О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компании [Текст] / С.О. Календжян. – М.: Юнити, 2008. – 272 с.

2.             Дворцевая, В. Плюсы и минусы аутсорсинга. Риски сторон [Текст] / В. Дворцевая // Управление персоналом. -2008. - №8. – С. 87-88

3.             Подолина, О. Аутсорсинг: эффективность применения [Электронный ресурс] / О. Подолина // Финансовая газета. – 2009. - № 45. -  Консультант Плюс.