ВСЕОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ

 

TOTAL QUALITY MANAGEMENT

 

Ковалева А.В., Бужинская В.А., Милованова Л.В., Легкая Д.В.

(АТИ ДГТУ, г. Азов, РФ)

Kovaleva A.V., Buzginskaya V.A., Milovanova L.V., Legkaya D.V.

(ATI DSTU, Azov, Russian Federation)

 

Рассмотрен новый метод непрерывного повышения качества всех организационных процессов, производства и сервиса, созданный с целью стимулирования производства товаров, конкурентоспособных на мировых рынках. Этот метод получил название – всеобщее управление качеством.

A new method for continuous quality improvement of all organizational processes, manufacturing, and services designed to promote the production of goods that are competitive in world markets. This method is called – total quality management.

 

Ключевые слова: управление качеством, эффективность организационной деятельности, контрольные карты Шухарта

Key words: quality management, organizational performance, Shewhart’s control charts

 

Всеобщее управление качеством (Total Quality Management, TQM)  – это подлинная революция в руководстве. Для отработки новых взаимоотношений нужны социальные и организационные эксперименты. Нужно пробовать, набираться опыта, выявлять плюсы и минусы системы. Целью TQM является достижение более высокого качества продукции и услуг.

ТQМ позволяет представить широкое понимание качества: это осязаемые и неосязаемые ощущения покупателя, связанные с характеристиками продукции, качеством услуг, а также обусловленные качеством процессов и другими обстоятельствами.

Эффективность TQM зависит от трех ключевых условий:

1.       Высшее должностное лицо на предприятии энергично выступает за повышение качества.

2.       Инвестиции вкладываются не в оборудование, а в людей.

3.       Организационные структуры преобразуются или создаются специально под TQM.

TQM реализуется в фирме благодаря применению определенного набора приемов и средств по четырем сферам управления:

1.       Качество.

2.       Процесс.

3.       Персонал.

4.       Ресурсы.

Всеобщее управление качеством – бизнес стратегия, нацеленная на повышение качества всех организационных процессов. TQM по своей сути – это сосредоточенный на качестве, сфокусированный на заказчике, основывающийся на фактах, управляемый командный процесс. Главная цель TQM состоит в планомерном достижении поставленных перед предприятием задач через непрерывное улучшение работы. TQM широко применяется на производстве, в образовательных программах, правительственными организациями и др. учреждениями.

Слова этой аббревиатуры подразумевают следующее:

-     Всеобщий – означает вовлечение в процесс всех сотрудников предприятия, включая вспомогательную сеть и жизненный цикл изделия.

-     Управление – это пошаговая организация процесса, включающая такие этапы как планирование, контроль, руководство, набор персонала, снабжение.

-     Качество – забота о предоставлении клиенту наилучших товаров, максимально соответствующих его потребностям.

Международная организация по стандартизации (International Organization for Standardization – ISO) определяет понятие TQM как организационный подход, сосредоточенный на качестве, базирующийся на участии всех сотрудников и нацеленный на длительный успех процесс, который достигается благодаря улучшению условий работы, полному удовлетворению потребителей и всех членов общества.

Концепция TQM была разработана американскими учеными Уолтером Шухартом и Уильямом Эдвардом Демингом. Главная идея концепции состоит в «улучшении качества за счет уменьшения изменчивости процесса производства». Шухарт раскрыл важность постоянного и осознанного устранения вариаций из всех процессов производства изделий и из сферы предоставления услуг. Ученым была разработана концепция производственного контроля. Для этого они изобрели и успешно применили карты статистического контроля – так называемые «Контрольные карты Шухарта». Статистические методы контроля позволили сосредоточить усилия на том, чтобы увеличить количество годных изделий за счет максимального сокращения вариаций. Шухартом также была предложена циклическая модель, разделяющая управление качеством на 4 стадии:

-         Планирование (Plan).

-         Реализация (Do).

-         Проверка (Check).

-         Корректирующие воздействия (Action).

Э. Деминг разработал и предложил программу по повышение качества труда, которая базируется на 3 прагматичных аксиомах:

-         Любая деятельность может рассматриваться, как технологический процесс, а значит, может быть улучшена.

-         Для эффективной работы нужны фундаментальные изменения в процессе жизненного цикла изделия.

-         Высшее руководство предприятия должно принимать на себя ответственность за свою деятельность.

Э. Деминг также дал определение 14 постулатов качества, которые позволяют правильно организовать работу производства. Основной смысл этих постулатов сводится к тому, что при высокой степени ответственности руководства, постоянном улучшении качества товаров и каждого процесса производства в отдельности, при недопустимости несоответствий и непрерывном обучении всех работников можно значительно снизить производственные затраты и улучшить качество продукции.

В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные должны распространяться по всей организации. В данном случае внедряются процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности организации и на изменение представления потребителей о том, насколько организация может удовлетворить их потребности.

Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации. Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей. Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников.

Результативность и эффективность деятельности организации в соответствии с принципами TQM могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.

В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и после тщательного анализа со стороны руководства предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.

-         Увеличение степени удовлетворенности клиентов продуктами и услугами.

-         Усиление имиджа и репутации фирмы.

-         Увеличение лояльности клиента.

-         Повышение производительности труда.

-         Рост морали работников.

-         Увеличение прибыли.

-         Эффективной стратегией внедрения TQM в организации стало применение моделей премий качества. В Европе это модель совершенствования EFQM (Модель Европейского фонда по менеджменту качества). Критерии модели EFQM определяют и описывают принципы TQM в форме, наиболее понятной руководителям. Модель EFQM легла в основу Российской премии качества, которая вручается с 1997 года. Однако российская премия качества является для организаций-участников лишь конкурсом среди ряда других, со всеми плюсами и минусами, присущими подобным мероприятиям в России.

-         Самооценка организации – это эффективный инструмент, прочно занимающий свое место среди современных подходов к управлению. Однако в России самооценка не реализовала и малой части своего потенциала. Кроме финансовых показателей, российские руководители мало, что оценивают в организации. Причин тому несколько. Во-первых, отсутствие критериев для оценки или незнание методик самооценки. Во-вторых, происходит серьезное искажение данных при вовлечении в процесс самооценки менеджеров среднего звена и работников. В-третьих, руководители компаний крупного бизнеса перекладывают всю деятельность по оценке качества на соответствующие подразделения компании, в малом же бизнесе руководители знают области для первоочередных улучшений и не видят смысла в «бесполезной, на их взгляд, трате времени и сил».

-         Бенчмаркинг, или эталонное сопоставление, за последние десять лет стал одним из самых эффективных и признанных инструментов совершенствования организации в современном бизнесе. Для большинства руководителей малых и средних предприятий России «бенчмаркинг» – это незнакомое слово, а эталонное сопоставление воспринимается не как метод управления, а как обычный анализ конкурентов или маркетинговое исследования. Кроме того, развитию бенчмаркинга в России мешает «комплекс засекреченности» отечественного бизнеса.

Анализируя любой из инструментов совершенствования, мы приходим к одному выводу, что отсутствие базовой культуры TQM мешает эффективному внедрению и применению этих инструментов в российском бизнесе. Ожидать вовлечения компании в процесс совершенствования, когда культура и философия качества на этом предприятии отсутствует или создана только на бумаге – это означает «ставить телегу впереди лошади». Нельзя совершенствовать то, чего еще нет. Сначала формирование культуры качества – и только затем ее совершенствование. Первый шаг здесь – повернуться лицом к потребителю, не декларативно, а реально. И это следующий подводный камень.

Внедрение TQM в России, как и любые перемены, связанные с переходом к рыночной системе хозяйствования, сопровождаются рядом барьеров, одним из которых – наследство советского пошлого, другое – объективная реальность настоящего. Рынок, в свою очередь, являясь макроэкономическим регулятором и индикатором, обеспечивает эволюционное развитие процесса внедрения TQM в России, динамика же этого процесса зависит от эффективности деятельности каждого из его участников.