УДК 338.453

ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ ПО МОДЕЛИ «КРИВОЙ ПЕРЕМЕН» ДЖИНИ ДАНИЭЛЬ ДАК НА ПРИМЕРЕ ООО «КРАСНОЯРСКИЙ АВТОЦЕНТР КАМАЗ»

 

IMPLEMENTATION OF CHANGE MODEL "CURVE OF CHANGE" JEANIE DANIEL DUCK ON THE EXAMPLE OF LLC "KRASNOYARSK AVTOTSENTR KAMAZ"

 

 Свириденко М.В. (Сибирский государственный аэрокосмический университет  имени академика М.Ф. Решетнёва, г. Красноярск, РФ)

Sviridenko M.V. (Siberian state aerospace University named after academician M. F. Reshetnev, Krasnoyarsk, Russia)

 

Рассмотрены вопросы, касающиеся процесса организационных преобразований  предприятия на примере модели Джини Даниэль Дака.

The issues concerning the process of organizational change on the model Jeanie Daniel duck.

 

Ключевые слова: внешняя среда, изменения, преобразования, стратегия, процессы, технологии, ресурсы, цель, организационные перемены

Key words: external environment, change, transformation, strategy, processes, technology, resources, goal, and organizational change

 

Одной из основных проблем развития современных российских предприятий является их развитие и изменение в соответствии с современными принципами функционирования и растущими требованиями внешней среды. Внешние условия функционирования современной организации касаются различных показателей ее деятельности, требуют гибкости системы управления, а значит и эффективной организационной структуры - как одного из ее важнейших элементов.

В настоящее время процесс внедрения изменений на предприятиях и в компаниях становится новым концептуальным подходом к управлению. В связи с этим особую важность приобретают процессы изменений всей системы функционирования предприятия и, ее организационной структуры, включая процессы, людей, потребителей, а также различные модели и методы их практического воплощения. Существует множество моделей  и методов проведения изменений на предприятиях. Рассмотрим подробно модель Джини Даниэль Дак.

Джини Даниэль Дак, одна из ведущих экспертов The Boston Consulting Group, представляет процесс организационных преобразований в виде последовательности предсказуемых, управляемых событий – динамических фаз. «Все программы организационных изменений, в которых мне довелось участвовать или о которых я знала, – говорит Джини Дак – обязательно проходили через эти фазы. Каждая организация преодолевает их по-своему. Фазы различаются по продолжительности и могут частично совпадать одна с другой, структурные подразделения не обязательно проходят их синхронно. Нередко лидеры «уходят в отрыв» от остальных участников, что делает процесс преобразований еще более сложным».

Всего таких фаз пять:

• застой;

• подготовка;

• реализация;

• проверка на прочность;

• достижение цели.

Рассмотрим эти фазы более подробно, делая акцент на эмоциональном состоянии сотрудников, принимающих непосредственное участие в процессе организационных преобразований.

1. Застой – организация подавлена или чрезмерно активна.

«Сотрудник компании, впавшей в депрессию, чувствует опустошенность, безнадежность, неуверенность и тоску. В сверхактивной компании люди, напротив, до крайности вымотаны, загнаны и подвержены стрессу. Справедливо ожидая награды за свои усилия, они, как правило, ее не получают. Результаты не соответствуют затрачиваемым усилиям».

Застой может быть обусловлен целым рядом факторов:

1)  Слабостью стратегии;

2)  Отсутствием лидера;

3)  Изменениями на рынке;

4)  Провалом продукта или отсутствием новых товаров и услуг;

5)  Устареванием технологий и процессов;

6)  Ограниченностью ресурсов (в первую очередь, человеческих).

Момент принятия решения о начале преобразований можно считать окончанием фазы застоя и началом второй фазы изменений – стадии подготовки.

2. Подготовка – лидеры начинают разрабатывать планы и механизмы обмена информацией. Объем работы, которая должна быть проделана в ходе подготовительной фазы, огромен. Руководство должно конкретизировать общий план преобразований настолько, чтобы сотрудники компании могли дополнять его деталями, которые потребуются на фазе реализации.

Люди попеременно испытывают беспокойство и тревогу, воодушевление и замешательство, чувствуют себя обманутыми и вновь обретают надежду. Все знают, что должно произойти нечто грандиозное, однако никто не имеет представления, что именно».

Это касается и руководителей высшего звена. Озабоченные собственными перспективами, они затевают интриги в стремлении занять более выгодные позиции и готовятся к защите своего места.

Всплеск эмоций, неизбежно сопровождающий преобразования любого рода, отвлекает сотрудников от работы. Производительность труда нередко падает.

3. Фаза реализации. На стадии реализации руководители должны разъяснить сотрудникам цели и план преобразований, убедить их в том, что этот план сработает, создать стимулы для участия в его воплощении. Донесение информации до сотрудников имеет исключительную важность, особенно если нужно заставить их изменить свое отношение или начать делать что-либо по-другому.

«К сожалению, многие руководители убеждены в том, что составление ясного и четкого плана – это все, что от них требуется. Они полагают, что изменения произойдут сами собой. Доведя план преобразований до сведения сотрудников, они переключаются на другие задачи и впоследствии удивляются тому, что все идет не так, как было спланировано».

4. Фаза проверки на прочность – это решающий этап процесса организационных изменений. На этом этапе вероятность провала особенно велика.

«Эта фаза носит название «проверки на прочность», потому что на ней определяется судьба программы преобразований, а еще потому, что лишь обладающие мужеством способны успешно преодолеть ее и добраться до цели. На фазе подготовки люди рисуют мир нового бизнеса как цель и некий идеал. На фазе реализации все напряженно работают над созданием нового предприятия. Затем в какой-то момент все вдруг понимают, что им придется жить и работать в этом мире. Именно в этот момент и начинается фаза проверки на прочность».

Участие руководителей в программе преобразований чрезвычайно важно. Отсутствие пристального внимания и поддержки со стороны руководителей – одна из наиболее распространенных причин затруднений и провала программы преобразований.

На фазе проверки на прочность руководителям особенно нужны обратная связь и диалог, для того чтобы понять, как воспринимает идеи организация, вдохновляют ли они людей, и меняется ли что-нибудь в результате. В крупных организациях руководители высшего звена обычно оторваны от индивидуальных участников процесса и не имеют с ними персональных связей. Поэтому руководители программ преобразования должны с особой чуткостью следить за состоянием морального духа менеджеров среднего звена и начальников производственных подразделений.

Для того чтобы стать реальными и долговременными, изменения должны глубоко и полно затрагивать эмоциональный, интеллектуальный и производственный аспекты. Эмоциональные и поведенческие проблемы часто оказываются наиболее трудными из всех, поскольку руководители нередко ставят неправильный диагноз или считают эмоциональные проблемы тривиальными и временными.

5. Достижение цели – попытки осуществить изменения привели, наконец, к подлинному, ощутимому и позитивному результату.

На фазе достижения цели необходимо, во-первых, укрепить взаимное доверие и единство всех подразделений организации, а во-вторых, упрочить те предпосылки и установки, которые привели к успеху. Чем труднее протекает процесс преобразований, тем большее значение имеет приобретенный опыт и его анализ.

 Рассмотрим  фазы осуществления изменений по модели «кривой перемен»  Дж.Дак более подробно на примере автоцентра с точки зрения успешной компании.

В настоящее время ООО «Красноярский автоцентр КАМАЗ» находится в фазе «застоя», так как у предприятия слабая маркетинговая стратегия развития организации, нет новизны  предоставляемых услуг, также наблюдается изношенность оборудования, за счет этого идет торможение развития технологического процесса, которое оказывает отрицательное влияние на всю производственную мощность автоцентра. На предприятии идет утечка лучших кадров, что отрицательно сказывается на эмоциональном состоянии сотрудников, в следствие этого чувствуется угнетенная обстановка, неуверенность в будущем предприятия. К прекращению застоя могут привести действия внешнего и внутреннего характера. Под внешними действиями подразумеваются слияния и поглощения, выкуп компании менеджерами либо реструктуризация в результате дерегулирования или приватизации. Внутренние действия включают в себя продажу активов, изменение организационной формы, реорганизацию, меры по снижению затрат и выпуск акций в свободную продажу на рынке.

На основании вышесказанного необходимо вывести предприятие на новый уровень развития, т.е. перейти во вторую фазу: «подготовка».

Необходимо разработать план мероприятий по преобразованиям в организации. В первую очередь необходимо принять в штат квалифицированного маркетолога, который разработает эффективную маркетинговую стратегию развития предприятия, которая будет также включать активную рекламную кампанию (щиты, баннеры, СМИ, посредством сайта предприятия), участие в различных тендерах.  Привлечь к работе опытного психолога, который будет четко отслеживать психологическую обстановку, проводить эффективные тренинги для сотрудников, так как на фазе «подготовки» эмоции накаляются (не все сотрудники готовы к переменам, особенно руководители высшего звена). Необходимо создать новую организационную структуру, разделить функции и обязанности, определить новый вид услуг и оборудования, критически важных для развития, оптимизировать производственные мощности. Руководству необходимо создать общий план преобразований, чтобы все сотрудники предприятия были в нем задействованы. Для этого необходимо повысить квалификационный уровень работников (курсы повышения квалификации), при недостаточности собственных средств привлечь инвесторов.

Далее предприятие должно выйти на фазу «реализации».

На стадии реализации руководители посредством общего собрания разъясняют четкую маркетинговую стратегию предприятия:  цели и план преобразований (рекламная кампания; покупка нового оборудования (к примеру диагностический комплект WABCO, топливный стенд для проверки форсунок COMON REIL ), за счет чего повыситься качество услуг и появится возможность предоставлять новые конкурентноспособные виды услуг;  привлечение в штат психолога, маркетолога; отправка сотрудников на курсы повышения квалификации; а также активная работа с инвесторами). Руководству необходимо убедить сотрудников автоцентра в том, что этот план сработает, создать стимулы для участия в его воплощении (премии, в том числе годовая);  карьера (как по вертикали, так и по горизонтали).

Во время фазы «проверки на прочность»  руководство автоцентра должно сохранить концентрацию усилий на переменах и честно решать возникающие проблемы, активно управлять ожиданиями людей, их энергией и опытом. Сотрудники начинают видеть себя сплоченной командой (общие собрания, совместные обсуждения возникших проблем, приходит уверенность).

На фазе «достижения цели» вся тяжелая работа и долгие часы наблюдения наконец начинают приносить плоды. Конкретные задачи решены: повысилась конкурентоспособность предприятия, выпускаются качественные новые виды сервисных услуг за счет  нового технологического оборудования, повысился уровень квалификации персонала, увеличилась производственная мощность предприятия в целом; произошли перемены в различных областях деятельности организации и теперь работают друг на друга. Произошли изменения в сознании каждого сотрудника (видения себя неким целым с организацией, ее частью). Сотрудники поверили в себя, с оптимизмом смотрят в будущее и полны энергии. Теперь они справляются со своей работой с меньшими затруднениями (за счет тесного сотрудничества различных отделов), как следствие быстрее добьются более высоких результатов. Доказательством тому служит множество осязаемых изменений к лучшему: продажи и прибыль растут, затраты сокращаются, наблюдается приток талантливых кадров, а также новых клиентов, привлеченных благодаря эффективно разработанной стратегией автоцентра.

Таким образом,  мы можем сделать вывод о том, что в настоящее время организационные преобразования в ООО «Красноярский автоцентр КАМАЗ», г. Красноярск  неизбежны, так как  происходит непрерывное развитие всех областей предприятия: глобализация рынка, научно-технический прогресс, появление различных новшеств и т.д.

Организационные перемены зависят от того, как люди, работающие в организации, меняют свое поведение. Поэтому обязательным условием проведения изменений в организации является обеспечение готовности работников к изменениям. В такой сложной системе, как организация, это предполагает также скоординированные действия многих людей. Чтобы перемены в организации сработали, необходимо, чтобы люди поверили в нечто иное по сравнению с тем, во что они верят сейчас, изменили свое поведение с учетом новых убеждений.

В заключении необходимо подчеркнуть, что проведение организационных изменений может служить серьезным  механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентной группы руководителей осуществление организационных изменений  представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения ее эффективности.

 

Список использованных источников

1. Широкова Г.В. Управление изменениями в российских компаниях: учебник. 3-е издание./ Г.В. Широкова; Высшая школа менеджмента СПбГУ. – СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2013. – 480 с.

2. Шермет М.А. Управление изменениями// Москва, 2010. -С100-106.

3. Распопов В.М. Управление изменениями// Москва, 2008. -С 24