УДК 331.1

МОТИВАЦИЯ КАК ИНСТРУМЕНТ ЭФФЕКТИВНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА

 

MOTIVATION AS A TOOL FOR EFFECTIVE LABOR INCENTIVES

 

Арутюнова А.Е., Лаврентьева А.В. (Краснодарский кооперативный институт (филиал) Российского университета кооперации, г.Краснодар, РФ)

Arutyunova A.E., Lavrenteva A.V. (Krasnodar cooperative Institute (branch) of Russian University of cooperation, Krasnodar, Russian Federation)

 

В статье изучено влияние мотивационных факторов на деятельность сотрудников. На основе анализа даны рекомендации по совершенствованию мотивационной системы.

The article explores the influence of motivational factors on the activities of employees. Based on the analysis, recommendations for improving the motivation system are given.

 

Ключевые слова: стимулирование, исследование, мотивирующие факторы

Key words: study, motivating factors, stimulating

 

На сегодняшний день мотивация остается одной из главных функций управления. Мотивация стремится, ориентируясь на систему потребностей работников, обеспечить полное и эффективное использование их трудового потенциала для достижения целей организации [1].

Зачастую руководители не уделяют должного внимания к мотивирующим факторам, в частности, и к персоналу в целом.

При совершенствовании организации, упускается главное звено - люди, без их эффективного участия в деятельности организации, все планы и проекты высшего руководства не будут осуществляться в полной мере.

Этим и обусловливается актуальность данной темы.

Проблемы мотивации рассматривались многими учеными. А. Маслоу разработал теорию мотивации, в основу которой лег принцип иерархичности интересов людей, классифицировав потребности и создав так называемую пирамиду. Американский психолог Дэвид МакКлелланд предложил теорию потребностей, утверждая, что любая организация предоставляет возможность работнику реализовывать три потребности: потребность во власти, потребность в успехе и потребность в принадлежности. Фредерик Герцберг выявил две группы факторов, влияющих на мотивацию труда: гигиенические и мотивационные [2].

Причинами неправильной мотивации или ее полного отсутствия являются:

- не квалифицированность руководства;

- нежелание руководителя что-либо менять в организации;

- боязнь, что внедренные изменения нарушат уже сложившийся климат организации.

Многие руководители зачастую путают понятия «мотивации» и «демотивации». Применяя ряд материальных взысканий, руководящие лица считают это хорошим мотиватором для дальнейшей работы, в процессе которой сотрудники поймут неправильность своих действий и «волшебным» образом начну работать с большим энтузиазмом.

Застрявшие в прошлом или не знающие ничего, кроме выговоров и штрафов руководители выстраивают систему наказаний для работников, не выполнивших, к примеру, план продаж.

Происходит строгая последовательность действий: план не выполнен – выписан штраф. Такая система может просуществовать в организации долго, пока руководитель не поймет неправильность своих действий или на место его не придет новый человек. А пока этого не произошло, назревает недовольство среди работников, и, как следствие текучесть кадров (те, кто не смог понять идею такого руководящего стиля), а также снижение прибыли.

Главной проблемой является то, что руководство не пытается заглянуть вглубь проблем, возникающих в организации. Лучшим решением станет увольнение неугодного сотрудника, даже если он трудится на благо организации не первый год, ведь у руководства стоит задача – повышение прибыли. Но далеко не секрет, что высокий уровень текучести кадров не приведет к увеличению прибыли, а напротив еще больше отдалит от цели.

Стоит прийти новому работнику, его тут же посвящают в так называемую «систему» мотивации». Происходит знакомство с коллективом, который в свою очередь расскажет о накопившихся эмоциях, преподнеся сложившуюся ситуацию в не лучшем свете.

Что же произойдет, когда сотрудник полностью выполнил план и даже проработал сверх нормы? Ничего! Руководство считает это прямой обязанностью сотрудника, трудиться днем и ночью не покладая рук. В этих случаях не предусмотрены меры для поощрения. Ни материальные, ни моральные.

Руководитель занят более важными, по его мнению, вопросами и не прилагает усилия для разработки чего-то нового, необходимого в первую очередь сотрудникам.

Отличие данной причины от предыдущей в том, что руководитель понимает и осознает имеющиеся проблемы, но боится привнести что-либо в организацию, испортив внутреннюю среду.

Во всех рассмотренных случаях, требуется знать, чего хотят сами сотрудники. Необходимо учитывать их мнения и желания, принимать во внимание интересы и потребности.

С этой целью нами было проведено анкетирование среди жителей города Краснодара, в котором приняли участие 20 человек.

Исследовано, какие виды мотивации интересуют работников, выявлены потребности и значимые условия труда различных возрастных категорий (табл.1).

Респондентам было предложено ответить на следующие вопросы:

 

Таблица 1 - Исследование мотивирующих факторов

№п/п

Название вопросов

1.

Отметьте, пожалуйста, по шкале в какой степени Вы удовлетворены своей работой

2.

Считаете ли Вы, что мотивация способствуют повышению эффективности работы Вас лично

3.

Существует ли в вашей организации система мотивации

4.

Существует ли в вашей организации система демотивации

5.

Проранжируйте потребности по степени важности для Вас

6.

Какой из видов мотивации Вас заинтересует в первую очередь

7.

Оцените, пожалуйста, степень важности условий труда для вас лично

 

Анкетирование также показало, существует ли вообще система мотивации для персонала в современных организациях, способствует ли она повышению эффективности труда и, что предпочтительнее для работников - высокая заработная плата или хорошие отношения в коллективе.

Рассмотрим ниже и представим графически, как распределились ответы.

По данным исследования, 84% респондентов считают, что мотивация будет способствовать повышению эффективности работы, и лишь 16% готовы трудиться без каких-либо мотиваторов (рисунок 1). Также было выяснено, что у 47% опрошенных отсутствует система стимулирования труда, а в тех организациях, где она есть, направлена на узкий круг лиц (47%).

Рисунок 1 - Существует ли в вашей организации система мотивации

 

В то время как демотивация применяется к 65% сотрудникам.

Лучшими методами вознаграждения, лица после 55 лет считают: доплата за стаж работы (20%), повышение бонусной части заработной платы, премии (17%), доплаты к отпуску (17%).

Наиболее худшим, по мнению работников, методом мотивации являются корпоративные мероприятия. Только 3% сотрудников ценят этот вид вознаграждения. Такие мероприятия отягощают персонал.

Категория сотрудников от 30 до 55 лет также считает хорошим мотиватором премии и бонусы (17%); не отказались бы от доплат к отпуску и частичной или полной оплаты путевок (14%), а профессиональный рост интересует лишь 11% работников.

Следующая категория лица от 18 до 30 лет. Из числа опрошенных, 20% респондентов готовы к повышению квалификации, важным для молодых специалистов остается, и повышение бонусной части заработной платы, и выплата премии (20%). Не нашлось места корпоративным мероприятиям, ни один из числа опрошенных не готов к дополнительным встречам с коллегами.

Проведен анализ еще одной не маловажной потребности. Было предложено определить какие условия труда являются первостепенными (рисунок 2).

 

Рисунок 2 - Степень важности условий труда различных возрастных категорий

 

Можно сделать вывод, что старшему поколению совершенно не интересен карьерный рост, они готовы довольствоваться имеющимся, но при этом заработная плата должна быть достойной и в коллективе должен быть хороший внутренний климат. Сотрудники от 30 до 55 лет не отказались бы от свободного графика работы и высокой заработной платы одновременно (своего рода «фриланса»).

Интересным образом определились условия для работников от 18 до 30 лет. В равной степени будут важны такие условия как: заработная плата, карьерный рост, отношения в коллективе и возможность самореализации, но совершенно не важен свободный график работы. Данная категория готова трудиться, когда придется, независимо от времени.

По результатам анкетирования, изучив желания и потребности работников, можно предложить следующее:

- для сотрудников, ориентированных на карьерный рост, поручить реализацию какого-либо проекта, определив условия его выполнения, в результате которого, он сможет определить свой потенциал. В этом случае такой опыт позволит сотруднику осознать, что на данном этапе, возможно, ему нужен больше профессиональный рост, а не карьерный;

- для сотрудников, которым важнее всего материальное вознаграждение, предложить больший объем работы с ростом заработка или установить зависимость вознаграждения от успехов компании. Например, цель - увеличить занимаемую долю на рынке. Действия сотрудника в данном случае можно оценить по таким результатам как: объем сбыта в единицах продукции (или рублях), объем сбыта неликвидной продукции или по количеству заключенных договоров;

- для сотрудников, которые хотят, чтобы их ценили, более действенны методы нематериального стимулирования. Важно замечать успехи такого сотрудника и обязательно оценивать, как на публике, так и при личной встрече. Такому сотруднику хочется осознавать свою значимость и быть вовлеченным в общее дело организации.

Подводя итоги, можно сказать, что каждый человек индивидуален, и каждый грамотный руководитель должен найти свой подход. Ведь, что стимулирует одного человека, угнетает другого. Важно совмещать материальное и нематериальное стимулирование для достижения целей организации и гармонии в коллективе.

Список использованных источников

1.    https://studopedia.su/20_47951_rol-i-znachenie-motivatsii-personala-v-sovremennom-menedzhmente.html

2.    http://www.grandars.ru/college/psihologiya/osnovnye-teorii-motivacii.html